AKSの判断基準や行動様式が変わるような何かがあったのだろうか。AKS周辺のお金の動きから何か手掛かりはないかと調べてみると、やはり興味深いのはAKSと、SKE48を売却したKeyHolder、その親会社であるJトラスト、AKS吉成夏子社長が第三者割当増資を引き受けたケイブとの関係性である。ケイブについてはTwitterに書いたが、全部まとめるには文字数制限のあるTwitterは向いていないのでブログに記しておこう。

Jトラストについて

　Jトラストの源流は1977年に大阪で設立された（株）一光商事である。中小企業や個人事業主向けの金融事業を手掛ける会社で、1998年に大証二部上場している。

　90年代のバブル崩壊後は銀行の貸し渋りによって資金繰りが悪化した中小・零細企業が増えて事業者金融、いわゆる商工ローンが伸びた時期である。だが、商工ローンは高金利と「腎臓や目ん玉売って金作れ」と債務者に迫る苛烈な取り立てで自殺者を生み、社会問題化した。日栄と商工ファンドが有名だったがイッコーも例外ではなく、やはり苛烈な取り立てで自殺者を出している。

　参考：金融庁　「貸金業制度等に関する懇談会」（第６回会合）の開催について
　　（商工ローン利用者・関係者　提出資料）　資料６－１－３

　その後、過払い返還請求や貸金業法の改正による経営環境の悪化で業績が低迷したイッコーは全国保証株式会社の傘下を経て2008年、ライブドア不動産社長やライブドアクレジット社長などを務めた藤澤信義氏が個人でTOB（株式公開買付）を実施し、買収された。

　イッコーは翌年Jトラストに社名変更。2009年に日栄から社名変更したロプロが会社更生法を申請した際のスポンサーとなり、更生手続き終了後に傘下へ。同様に会社更生法を申請した消費者金融大手の武富士のスポンサーとなりサラ金事業の譲渡を受けるなど、業績の悪化した消費者金融会社などを安値で買収し再生する手法で急激に規模を拡大した。ちなみに藤澤社長がイッコーをTOBした際の買い付け株価は43円／1株。過払い返還請求なんて地雷のある会社を買いたい奴はいない。そのリスクを負う分、格安になるのだ。まさに剛腕経営者である。

　また、藤澤社長はJトラストとは別にライブドアクレジットの流れをくむネオラインホールディングスという会社を経営しており、こちらでも三和ファイナンス等の消費者金融会社を買収している。事業再生の手法は、「消費者ローン事業はいったん貸し付けを止めると、利息と元金の回収で巨額のキャッシュが戻ってくる」と藤澤社長自身は語っている（日経ビジネス2011年12月16日　「渦中のひと」）。

ただし、過払い金を請求する側の司法書士はこう書いている。

「業績の悪化した貸金業者」にも、わずかながらも「貸付金」があります。その「貸付金」をきっちりと回収して、過払い金を返さなければ、「業績の悪化した貸金業者」を買い取っても自分の会社の利益になります。

　出典　辻守司法書士事務所　ネオラインとＪトラストとフジサワ！？

　Jトラストは2013年に韓国で破綻した貯蓄銀行、2014年にインドネシアの商業銀行を買収する一方、2015年に国内の消費者金融からは撤退し、現在は事業の軸足をアジア諸国に移している。藤澤社長の剛腕によって営業収益762億円に急成長を遂げたJトラストだが最近の業績は三期連続で当期利益が赤字であり、この5月発表予定の2019年3月期決算は海外で不良債権処理を実施するため当期利益マイナス363億円という赤字予想を出している。

KeyHolderについて

　KeyHolderはもともと1967年設立のシグマというメダルゲームを運営していた会社である。その後パチンコのアルゼ（現ユニバーサルエンターテイメント）傘下となりアドアーズに社名変更し、2012年にJトラストグループの一員になった。その頃はアミューズメント施設の運営等を手掛けていたが2017年に持ち株会社体制へ移行し社名もKeyHolderに変更。現在はM&Aで獲得したテレビ制作会社や旧スタジオアルタのKeyStudio等を傘下に持つ一方、旧アドアーズの事業は売却している。

　なぜサラ金を買収しまくったJトラストがアミューズメント会社を、という気もするが、藤澤社長は30歳までゲームセンターで働いていて、土地勘があったようだ。

　さて、KeyHolderは2018年6月18日、秋元康氏を特別顧問に招聘するとともに秋元康氏の実弟とも報じられる秋元伸介氏が社長を務めるY&N Brothersと業務提携契約を締結すると発表した。同時に秋元康氏、秋元伸介氏他一名にKeyHolderの新株予約権が割り当てられたのだが、これが「奴隷契約書もどき」「罰ゲーム」と呼ばれる代物であった。

ところが、今回の新株予約権は株価下落時も権利行使が義務付けられるという前代未聞の条項が付いている。
終値が1度でも権利行使価格の半分（62.5円）を下回れば全ての新株予約権の権利を行使しなければならない。
秋元氏には1株当たり125円で計約31.3億円を払い込む義務が生じるのです。 pic.twitter.com/hVwCvki8H7

— mahosannisachiare (@mahosannisachi1) February 18, 2019

　このmahosannisachiare 氏の一連の投稿は秋元康氏の新株予約権について詳細に分析しており、興味のある人は必読である。こちらのtogetterのほうが全スレッドを見やすいかもしれない。

　新株予約権を簡単に説明すると、それを発行した会社に対して権利を行使することによって、その会社の株をゲットできる権利のこと。権利を行使できる行使価格と期間、行使条件は定められており、株価が行使価格を上回った際に権利を行使すれば差額分が儲けになる。ストックオプションはこれを社員や取締役などに付与するもので、要は新株予約権を付与することで頑張って株価が上がれば儲かるという動機づけに用いるのだ。うまくいかず株価が上昇しなかった場合は、権利を行使しなくてもよいというのが一般的である。

　ところが秋元康氏に付与された新株予約権は行使条件の厳しさと、株価が一定価格を下回った時に権利行使が義務付けられている点が独特である。詳しくは上記ツイートに記載されているが、ポイントを次にまとめておく。

新株予約権の割当数
　秋元康氏　250666個（約2506万株に相当）
　秋元伸介氏　55703個（約557万株に相当）
　赤塚善洋氏　13925個（約139万株に相当）
権利行使価額　1株当たり125円
権利行使期間　2018年7月24日～2028年7月23日
行使条件　株価終値が150円を5日連続で上回ると30%、株価終値が200円を上回ると60%、株価終値が260円を上回ると100%を上限として権利行使できる。ただし株価終値が一度でも62.5円を下回るとすべての新株予約権を行使しなければならない。

　株価が上昇した場合の行使条件が細かく制限されている上に、株価が62.5円を割ったら倍額の125円で権利行使しなければならないという罰ゲーム付きである。単純計算すると罰ゲームが発動された場合、秋元康氏は約31億円を払い込まねばならず約15.6億円の含み損が発生することになる。

　KeyHolder側からすると事業にコミットさせるメリットがあるかもしれないが、特別顧問として遇される側のはずの秋元康氏はなぜこんな条件を飲んだのだろうか。お金周りのブレーンは当然いるとすれば、飲まざるを得ない何かがあったのだろうか。

　なお、KeyHolder株価は秋元康氏のニュースで急騰。短期間で発表前の134円から194円まで44%上昇したが、その後は低迷している。また、秋元康氏の件の発表前にヤフー掲示板に内容を漏らす書き込みがなされ、KeyHolderが否定するというきな臭い動きもあった（冒頭のチャート画像参照）。

AKSとKeyHolderへのSKE48売却

　AKB48グループを運営する株式会社AKSが創設メンバーである秋元康氏らの頭文字を取って名付けられたと巷間言われているが、現在はパチンコの京楽出身の吉成夏子氏が社長を務め、かつ100%株式を保有していることがNGT48の第三者委員会報告書に記されている。ただ、吉成社長がどうやってAKSを手に入れたのかの経緯は明らかではない。なお、AKSの会社概要では秋元康氏はプロデューサーとして記載があるほか、主要取引先として秋元康事務所が記載されている。

　秋元康氏がKeyHolderの特別顧問に就任してから5か月後の18年11月13日、AKSからSKE48事業を承継することで合意したと発表した。買収金額は30億円で現金一括払い。SKE48の業績は下記の通りで、資産面からも利益面からも割高の感は否めない。

　（出典　KeyHolder　（経過事項）株式会社AKSとSKE48事業における事業譲渡契約の締結及び新規事業の開始に関するお知らせ）

　　そして後に吉成夏子氏も秋元康氏と同様、KeyHolderの罰ゲーム付き新株予約権を保有していることが明らかになった。

吉成氏保有の新株予約権の主な条件は

権利行使期間　平成33年7月13日まで
権利行使価格　130円
株価終値が5日連続で上記価格の2倍（260円）を超えると権利行使可能
一方、終値が1日でも半分（65円）を下回ると1か月以内に行使義務発生

いあや、権利というより罰ゲームだhttps://t.co/RbFRFCLPt8 pic.twitter.com/Tv3wZQTMq9

— mahosannisachiare (@mahosannisachi1) 2019年4月17日

　上記ツイート通り、権利行使条件が厳しく株価が半額になった際の強制行使条件があるのは秋元康氏と同様だが、権利行使期間が平成33年（2021年）7月13日までと短いのが違いである。権利行使できるよう株価を上げるため、そして65円以下に下がって強制執行条件が発動しないよう吉成夏子氏は秋元康氏と同様、keyHolderのために働かなければならなくなった。なぜこんな条件を飲んだのかはやはり秋元氏と同様、謎である。

　なおSKE48買収発表時、KeyHolderの株価は前日の133円から151円に急騰したものの圧倒的な売り物に押されて127円で引けた。この日の出来高は約3100万株という不自然というか突出した多さであった。

KeyHolderとケイブ、AKS吉成夏子社長との関係

　一方、KeyHolderがSKE48の買収を進める一方で18年12月11日、ゲーム会社のケイブはKeyHolderと資本業務提携を行い、同社に対し第三者割当による新株を発行することを発表した。発行株数は76万株、株価は591円で総額は約4.5億円。これでKeyHolderはケイブの持株比率19.63%を占める筆頭株主となった。業務提携の内容はネットクレーンゲーム事業の運営サポート、新規スマートフォンネイティブゲームのアプリ開発、eスポーツ展開における運営サポートである。

　出典　ケイブ：株式会社KeyHolderとの資本業務提携、第三者割当による新株式の発行並びに主要株主及び主要株主である筆頭株主の異動に関するお知らせ

　ただし、ケイブという上場企業の筆頭株主に躍り出るにも関わらず、なぜかKeyHolderのウェブサイトには本件のリリースが見当たらない。

　さらに19年3月、ケイブはAKS社長である吉成夏子氏個人と岡本吉起氏を割当先とする140万株、総額10.27億円第三者割当増資を行った。吉成社長の割当分は110万株、払込資金8億740万円で、うち8億円はAKSからの融資でまかなう、と。AKSから吉成夏子社長への8億円融資は無担保で、返済期日は2029年2月28日、年利2%。

　また、同時にケイブはAKSの秋田英好監査役にも50万株の新株予約権を割当てるが、秋田監査役の払込資金3億7750万円のうち3億円はAKSからの融資でまかなう。こちらも無担保で、AKSから合計11億円の無担保融資が行われる

　吉成夏子AKS 社長が引き受けたケイブの第三者割当増資の新株式発行価格は734円。払込期日は4月26日。同日のケイブ株価は870円だったので、単純計算すると約1.5億円を一瞬で儲けることになる、自己資金を殆ど使わずに。ただし吉成社長は1年以上の長期保有の方針とされ、秋田監査役はケイブの取締役に就任する。

　ケイブは二期連続赤字の会社で、吉成夏子AKS社長への第三者増資割当は資金調達と共にヒットタイトルを生み出すために必要なプロモーション展開への協力が期待されてのことだとされる。以上の内容はケイブの有価証券届出書による。

　700円台で推移していたケイブの株価は吉成夏子AKS 社長への第三者割当増資を受け急騰。一時は1391円まで上昇したが、ここで不可解なことが起こった。ケイブと資本業務提携を行ったばかりのKeyHolderがケイブ株を売り出したのである。4月18日にKeyHolderが提出した変更報告書によると市場でケイブ株を売り払った結果、保有株数は16万8000株まで減少し、保有割合も4.34%まで縮小し筆頭株主ではなくなっている。

　要するに、KeyHolderは4か月前に591円で仕込んだケイブ株を、AKS社長である吉成夏子氏のニュースで株価が噴きあがったタイミングで59.2万株売り抜けていた。実に良い投資であるが、吉成社長はKeyHolder新株予約権を保有する関係にあることを含め、違和感は残る。もちろん上場企業だから法的な諸々はクリアしているのだろうけれど、きっと。また、わざわざ会社から借入して吉成夏子社長がAKSではなく個人でケイブに資金を入れたのも不可思議である。

AKSはなぜ山口真帆さんの事件への対応を誤ったのか

　以上の内容と山口真帆さんの事件を時系列でまとめると次のようになり、巨額の資金が動く一連のディールと事件が重なっていることがわかる。

　なぜ山口真帆さんの事件でAKSは判断を間違え続けたのかという当初の問いに戻ると、初動で十分なリソースを割けられなかった可能性や、一連のディールを止めたくないので事件を表沙汰にしない、早期の幕引きを図りたいといった誘因が働いた可能性が考えられよう。

　次に、AKBプロデューサーの秋元康氏と吉成夏子AKS社長はKeyHolderの罰ゲーム付き新株予約権を大量に保有しており、株価下落を避けたいという誘因を持つ。これも事件を強引に幕引きしようとする力として働いた可能性がある。

　ちなみに罰ゲーム付き新株予約権が実際に発動したケースはKeyHolderの親会社、Jトラストで今年2月に発生している。Jトラストでは2016年9月、取締役9名や監査役3名、従業員14名等に合計282万株の新株予約権を発行した。これは2021年9月30日までに株価が行使価額789円の半額を下回ったら、新株予約権をすべて789円で行使しなければならないという罰ゲーム付きであった。

　実際に今年2月8日、Jトラストの株価が394円となり半額を下回ったので、新株予約権の割当を受けた者は1か月以内に789円で引き受けなければならなくなった。これによりJトラストは約22億円の資金を得る一方、割当を受けた者は合計で約11億円の含み損を抱えることになった。

　出典　Jトラスト　業績予想の修正、営業費用の計上、配当予想の修正、役員報酬の支給の取り止め・減額、及び募集新株予約権（有償ストック・オプション）の行使に関するお知らせ

　Jトラストが2016年から罰ゲーム付き新株予約権を取締役や社員向けに導入していたところを見ると、KeyHolderの罰ゲーム付き新株予約権はこれを踏襲したものなのだろう。その意味では秋元康氏と吉成夏子社長はJトラストに絡めとられたようにも見える。破綻した商工ローンやサラ金を買い取って急拡大したやり手の会社に、である。

　そして何よりAKSは新株予約権やら第三者割当増資やらには熱心に取り組んでいるのに、AKB48グループの運営にはあまり熱心ではないように見える。もしかすると中の人たちはマネーゲームの材料としてのAKB48グループには関心があっても、アイドルグループ事業の運営そのものには意欲や情熱を失っている可能性がある。

　残念ではあるがそう考えると、AKB48グループの価値の源泉であるメンバーを守らないという謎行動の説明がついてしまうのである。

　3月15日、労働政策研究・研修機構とフランス国立社会科学高等研究院／日仏財団共催のワークショップが開催されました。題して「働き方改革・生産性向上・well-being at work　――日仏比較・労使の視点から――」。

　日仏の研究者による基調講演とパネルディスカッションが行われたこのワークショップは、同時通訳の難しさはありつつも紹介された研究はどれも興味深いものでした。各講演のレジュメはこちらのURLにアップされているので興味のある人はどうぞ（PDF）。

　で、このワークショップの中でフランス国立社会科学高等研究院／日仏財団のセバスチャン・ルシュバリエ理事長が面白い問題提起を行っていました。

「日本は失業率が低く、生産性も低いがフランスは失業率が高く、生産性は低くない」

　上記のルシュバリエ理事長講演レジュメの図１を見ると、日本とフランスの失業率には大きな開きがあるとともに、それがGDP成長率の違いに起因するものではないことがわかります。一方、労働時間1時間当たりのGDP（名目ドル）は日本が41.9なのに対し、フランスは65.6、米国は68.3でした。

　失業率という観点から見て日本の労働市場のパフォーマンスはフランスよりも優れている反面、労働者の生産性ではフランスに劣っているのです。なぜこんなパラドックスが発生するのか。

　その要因としてはいくつかの仮説が考えられますが（ルシュバリエ理事長講演レジュメに記載があります）、講演で焦点を当てられたのは両国の働き方の違いです。多くの研究は労働者の幸福と生産性の間には正の関係があることを示していますが、仕事満足度をみると「不平不満の多い」フランスの労働者が68.6%であるのに対し日本は46.1%で、日本の労働者の満足度は非常に低いのです。

　日仏の働き方の違いの例として挙げられていたのが休憩時間で、一部のフランス企業では午後の生産性低下が見られるため最低1時間の昼休みを取らせたり、勤務時間中に複数回の休憩の導入が試みたりされているそうです。もともと週35時間労働、長期バカンスの国と知られているフランスですが、それはサボりではなく生産性向上という目的があるようです。

　ルシュバリエ理事長は、日本企業は賃金抑制と正規・非正規労働者の差別化による労働コストの圧縮と、労働生産性の向上へ同時に取り組んできたが、これまでのところ前者には予想以上に成功したが後者には失敗し、安倍首相が打ち出した働き方改革はこの問題を解決するための前向きな取り組みであると位置づけました。

　日本の働き方改革の現状は労働時間の削減に焦点が当たりがちですが、そうではなくウェルビーイング（個人の権利や自己実現が保障され、身体的、精神的、社会的に良好な状態にあること）の観点から考える必要性はもっと認識されるべきなのでしょう。

　また、パネルディスカッションで日本の生産性の低さについて慶応大学の山本勲教授は、米国はルーティンタスクを減らすためにITを活用したのに対し日本は非正規雇用者が同様の業務をやっているために生産性が低くなっている可能性を指摘しました。

　確かに、日本の非正規雇用者の人件費の安さ故に、生産性の低いルーティンワークを人がやっているような状況は思い当たる節があります。で、この話はフランスの高い失業率と対を成しています。フランスでは生産性の低い労働者は労働市場から排除されるので、失業率が高くなるというわけです。

　以上を踏まえるといかに労働時間を短くするだけでなく働き手のウェルビーイングと生産性を高めつつ、低い失業率を維持していくかが日本の働き方改革における重要な課題になると思います。要は失業率と生産性をトレードオフにしてはいかんよね、と。

　参考記事：日経新聞　フランスに学ぶ働き方改革 時短、生産性向上に寄与 　S・ルシュバリエ 仏社会科学高等研究院教授　（有料記事）

では、全体としてはどのくらい増えているのか。

　日本人材紹介事業協会（人材協）というホワイトカラーの職業紹介を行う業界団体は、2006年度上期から人材紹介大手三社の転職紹介実績を集計・公表しています。人材紹介大手三社とはインテリジェンス、JACリクルートメント、リクルートキャリア。

　人材協の「人材紹介大手3社 転職紹介実績の集計結果」によると、全体の転職紹介人数は2006年度上期の1万9031人から2016年度上期の2万6986人へと41.8％増加しています。そのなかで、年齢別の集計をグラフ化すると次のようになっています。

　どの年代も10年前に比べ増加しています。ボリュームゾーンとしては「26～30歳」が最も大きく、次いで「31～35歳」。「36～40歳」「41歳以上」とは大きな差があります。

　ただし、増加率で見てみると「41歳以上」の伸び率が162％と圧倒的で、「26～30歳」はおよそ10％に留まっています。「25歳以下」も105％伸びていますね。

　年齢別の円グラフにしてみると、10年前に比べだいぶ36歳以上の割合が増えていることがわかります。少なくとも人材紹介業大手3社が対象としているホワイトカラーでは、10年前に比べて30代半ば以降の中高年の転職が増え、伸び率も全体と比べて高くなり、全体に占めるシェアは高くなっています。

　では、中高年の転職はなぜ増えているのか。もともと私が人材協のデータを知るきっかけとなったこちらの記事では、次のようにまとめています。

１．ベンチャーブームによる「重石」となれる中高年へのニーズの増加。
２．「使える」中高年プレーイングマネージャーの増加
３．年下上司への抵抗感の消失
（ダイヤモンドオンライン：丸山貴宏「35歳以上の転職市場がここへ来て活況な3つの理由」）

　さらに、以下は私の推測ですが、日本企業が採用ポジションに求める職務要件を明確にするようになるとともに、管理職、経営幹部クラスの採用に柔軟に対応できる体制が整ってきたのかもしれません。

　以前は中途採用したい人材が転職市場にいても、自社組織の給与体系に当てはめると現職より低い年収しかオファーできないため採用できない、といった話を聞くことがありましたが、そうした点が改善されているから中高年の転職も増えているのではないかと。

　中高年の転職者の増加は40歳を超えても「使える人材」であり続ければ活躍の場はいろいろあるということで、とてもポジティブな話だと思います。少子高齢化で若者が少なくなるトレンドを考えれば、今後も中高年の転職者は増加する方向でしょう。

　ちなみにこの10年間にわたる転職紹介人数全体の推移は下のグラフのようになっています。

（出典：日本人材紹介事業協会　人材紹介大手3社 転職紹介実績の集計結果）

　リーマンショックのあった2008年度後半から2009年度後半までドンと数字が落ち込んでいますが、それ以外の期間はすべて前年同期比が100％超えとなっています。

「日本は勤勉な国で、生産性が高いはずと考えられるが、残念な結果だ」

日本生産性本部　茂木友三郎会長（キッコーマン名誉会長）

　（産経新聞　労働生産性　先進七か国で最低）

◎「生産性」とは何か？

　まず、「生産性」とは何かについて確認してみましょう。生産性は経済統計で効率性を表す指標して使われるとともに、日常的な場面でも「チームの生産性を上げなければ」「あいつは生産性が低い」などと使われる言葉です。大きくまとめると、生産性はいろんな場面で効率の良し悪しについて使用されている表現で、基本的な考え方は「投入量（インプット）と産出量（アウトプット）の比率」です。 

　日常的な使い方であれば「あいつは生産性が悪い」というとき、「同じ時間働いているのにあいつは他の社員の半分のアウトプットしかない」といった状況があるわけですね。式にすると次のようになります。

　生産性=産出（アウトプット）÷投入（インプット）

　少ないインプットでたくさんのアウトプットが得られれば生産性はよくなります。

　ただ、ビジネスでは一口に「インプット」といっても時間やお金、人員などさまざまな要素があります。「アウトプット」にしても売上高やモノの生産量、生産額など、こちらもさまざまな要素が考えられます。

　指標として使われる生産性はアウトプットをモノの量とする「物的生産性」と、アウトプットにお金などの価値量を用いる「価値的生産性」に分けられます。さらに物的生産性は個別の生産要素を用いる「要素生産性」と、さまざまな要素全体を用いる「総合生産性」があります。

　一般に生産性というと、労働をインプットとする「労働生産性」を指しているケースが多いようです。ただし、労働生産性は一国の経済全体でみた生産性や、産業や企業ごとの生産性に分けられます。さらにはアウトプットを物量とする「物的労働生産性」と、価格で示した「価値労働生産性」、付加価値で示した「付加価値労働生産性」があります。

　（参考URL：日本生産性本部　生産性とは）

　このように労働生産性だけでもさまざまな種類や話のレベルがあり、個人の業務と企業、一つの国の生産性向上でも話が違ってきます。生産性に関する議論を行うときはどの生産性を対象にしているのかに注意する必要がありそうです。

◎生産性が高い国の秘訣

　日本の労働生産性は世界的にみてどのくらいの水準にあるのでしょうか。

　茂木会長の発表した、日本生産性本部の『日本の生産性の動向　2015年版』リリースによると、2014年の日本の労働生産性（就業者1人当たり名目付加価値）は72,994ドルで、OECD加盟34か国中21位で、主要先進7か国で最も低い水準でした。この数字は米国の約6割の水準だそうです。

　ランキング1位はルクセンブルクの138,909ドルでした。なぜルクセンブルクがトップに立てるのかというと、カギは産業構造にあるようです。

　ルクセンブルクは主力産業である鉄鋼業のほか、ヨーロッパでも有数の金融センターがあることで知られ、GDPの半分近くが産業特性的に生産性が高くなりやすい金融産業や不動産業、鉄鋼業などによって生み出されている。（中略）こうした労働生産性の高い分野に就業者の3割近くが就業していることから、国レベルでも極めて高い水準の労働生産性を実現している。

　（『日本の生産性の動向　2015年版』）

　2位のノルウェーは石油を産出し、3位のアイルランドは低い法人税率や外資優遇策でグローバル企業のヨーロッパ拠点誘致に成功し、高賃金の雇用を生み出しています。また、上位は人口規模の小さな国が多いのも特徴です。

　一方、ギリシャやスペインといった経済危機が伝えられ、かつあまり勤勉ではなさそうなラテンの国が日本より上位にランキングしています。これは、ここで使用されている労働生産性の定義が

　労働生産性=GDP÷就業者数（または就業者数×労働時間）

　となっているためです。つまり、GDPの落ち込み以上に雇用調整が進み就業者数が減少したため、ギリシャやスペインの労働生産性が向上したわけです。しかし、こういう形の生産性向上は意味がありません。

◎生産性の向上は経営力の問題

　どうすれば生産性は上がるのかという話については、前述したようにどの生産性を対象にするかによって議論の内容は変わってきます。国全体の労働生産性を上げるという話であれば上位国のように生産性が高くなりやすい産業構造をつくるか石油でも掘り当てる、ということになります。でもこれって個々の労働者が勤勉に働けばよくなるという話ではなく、国の産業政策云々の話ですね。

　見方を変えれば日本の労働生産性の低迷は儲からなくなった産業をスクラップして儲かる産業を創出できていないから、ということなのかもしれません。

　政府が政策課題に位置付けているサービス業の生産性については、そもそもどう測るのかが非常に困難という事情があります。

　サービス産業には多様な業種が存在するうえ統計が未整備で、実態がよくわかっていないのです。

　（経済産業研究所　サービス産業の生産性は本当に低いのか）

　それでも、サービス産業の個々の企業が自社の生産性向上をはかるのは重要なことです。では、それをどうやるか。モノの生産がない、あっても従属的な位置づけになるサービス業では価値労働生産性か付加価値労働生産性が指標となります。そして、付加価値労働生産性は「物的労働生産性×製品価格×付加価値率」に分解できます。分解の仕方は次の通り。

労働生産性の関係式

　　　物的労働生産性＝生産量÷従業者数

　　　価値労働生産性＝生産額÷従業者数＝（生産量×製品価格）÷従業者数

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝（生産量÷従業者数）×製品価格

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＝　物的労働生産性　　×製品価格

　　　付加価値労働生産性＝付加価値額÷従業者数

　　　　　　　　　　　　　　　　＝（生産額÷従業者数×（付加価値額÷生産額）

　　　　　　　　　　　　　　　　＝　価値労働生産性　×　付加価値率

　　　　　　　　　　　　　　　　＝　物的労働生産性　×　製品価格×付加価値率

　（日本生産性本部：生産性とは）

　　この式から付加価値労働生産性を高めようとするならば物的労働生産性を上げる、製品価格を上げる、付加価値率を上げるという３つのやり方があることがわかります。

　物的労働生産性を上げるとはたとえば、飲食業でキッチン等の機械化を進めて生産量を増やしたり、作業を効率化してより少ない従業員数で同じだけの生産量をキープするといった方法が考えられます。ただ、サービス業で機械化できるところは限られるでしょうし、作業の効率化で従業員を減らす取り組みはすでに多くの企業で行われ、その弊害、すなわち過重労働が大きな問題になっています。

　そうなると価格を値上げするか、付加価値率を高めるかということになりますが、これも従業員が勤勉だからどうなるというものでもありません。先日、ディズニーランドを運営するオリエンタルランドが値上げを発表して話題になりましたが、ブランド価値を高めたり、従業員教育に投資し高質なサービスを提供したりして、ユーザーに値上げを納得してもらえるような経営レベルの取り組みが必要なわけです。

　冒頭の茂木会長の発言にもあらわれているように、従業員一人ひとりが勤勉に働くことが生産性を上げるイメージがあります。しかしアウトプットを付加価値で考えるとそれはワンオブゼムであって、重要なのはむしろ経営レベルの施策による要素が大きい。逆に一人ひとりの従業員をより勤勉に働かせようとする一方、価格や付加価値率の向上を怠ればインプットが増えてもアウトプットは変わらず、従業員は疲弊し、生産性は下がりかねません。その極端な帰結がすき家のバイト退店による大量閉店騒ぎでした。

　むろん個人の業務における生産性向上は永遠の課題ですが、阿保な経営者が「お前ら、もっと生産性を上げろ！」とむやみにハッパをかけるだけの会社では、転職を考えたほうがよいかもしれまぜん。経営力の高い会社に移れば同じ仕事量でも給料は上がり、個人の生産性が高まる可能性がありますから。
　（参考URL）
　日本総研　日本のサービス産業の生産性は本当に低いのか
 　内閣府　サービス産業の生産性

5つの選択 卓越した生産性を実現する [単行本]

コリー・コーゴン

キングベアー出版

2015-11-14

　働いている人が会社でパワハラやセクハラを受けたり、突然給与を引き下げられたり、正当な理由もなく解雇されたり等々、不当な扱いをされたときはどんな手を打てるか――。

　社内の話し合いですぐ解決できれば、それに越したことはありません。大企業であれば相談窓口が設置されているところもあります。しかしそうした仕組みが整備されている会社は限られており、そう簡単に解決とはいかないのが現実でしょう。

　実は冒頭の問いは最近、何件か問い合わせを受けたテーマです。会社と働く個人の間のトラブル解決手段について私も断片的な知識しかなかったので、ちょっと調べてまとめてみました。なお、以下の記述は主に『日本の雇用終了』（労働政策研究・研修機構編）を参考にしています。

　紛争解決の最終的な手段として思いつくのは弁護士に依頼して交渉し、場合によっては訴訟にすることでしょう。弁護士への労働相談窓口としては以下のようなものがあります。

法テラス　
　問い合わせの内容に応じて解決に役立つ法制度や地方公共団体、弁護士会などの関係機関の相談窓口を案内。経済的に余裕のない人の法的トラブルに対し、無料法律相談や必要に応じて弁護士・司法書士費用などの立替えなども行っている。

日本労働弁護団　ホットライン
　労働者・労働組合の権利擁護を目的とした弁護士団体が実施している電話相談。

「過労死110番」　過労死弁護団全国連絡会議事務局
業務上の過労やストレスが原因で発病した結果、死亡や重度の障害を負った場合について、労災補償の相談を行っている。

　しかし、実際にかかる費用や手間、時間を考えれば、一般の人が弁護士へ依頼するのは困難です。問題は解決したいが裁判にするほど大きなものではない、あるいはその会社で働き続けたいので真正面から会社と対立したくない、という人も多いでしょう。

◎労働組合に相談する

　働く人と企業は労働と報酬による雇用関係で結ばれていますが、両者には交渉力の大きな格差があります。そのまま放置しておけば女工哀史の世界のように、ひどい労働条件がはびこることになります。そこで国家による雇用契約への介入と、労働者の団結による集団的労働条件規制が整備されてきました。

　これによりすべての労働者は労働組合を結成し、団体交渉をし、ストライキを起こせるという労働三権を持っています。すなわち、労働者は何か会社とトラブルが発生したら労働組合を通じて対処するという方法があります。

　労働政策研究・研修機構が労働組合を対象におこなった調査によると、最近5年間で受け付けたことのある苦情内容としては「残業時間、休日・休暇等に関する不満」「賃金・一時金に関する不満」のほか、「仕事の進め方等の業務遂行上の問題に関する不満」や「職場内人間関係の不満」といった個別的な苦情が受け付けられています。

　苦情に対する労組の対応としては、労使協議等で取り上げるほか、担当部署への働きかけ等が行われています。
（図表出典：労働政策研究・研修機構　「職場におけるコミュニケーションの状況と苦情・不満の解決に関する調査（労働組合調査）」）

　しかし労働組合の推定組織率（雇用者数に占める労働組合員数の割合）は減少の一途をたどり、平成26年は17.5％に過ぎません。労働組合がカバーしている労働者はそれほど多くないのです。とくに中小企業、パートやアルバイトなどはあまりカバーされていませんし、名ばかり管理職に代表される管理的な立場に立つ労働者も増加しています。自分で労働組合を設立するという手もありますが、そのハードルは高い。

　労組のなかにはあまり個人と会社のトラブル解決に積極でなかったり、労使協調路線の傾向が強すぎてあてにできない、という場合もあったりします。いわゆる「御用組合」「名ばかり労働組合」問題です。また、成果主義の導入などで労働条件も全員一律ではなく個別的になる傾向が強まり、労働組合の集団的な対応を難しくしています。

　こうした状況から、会社と個人の労働者の紛争を企業外の労働組合が取り上げて解決に取り組む動きが目立ってきました。こうした企業外組合は「ユニオン」と呼ばれます。

◎ユニオン（企業外組合）に相談する

　労働組合には勤務する企業の社員で組織される企業別組合と、企業にとらわれずに地域、職種などで組織され一人でも加入できるユニオンがあります。日本的経営の「三種の神器」の一つとされたように、日本では企業別組合が一般的ですが、前述したように企業別組合がカバーできない労働者やトラブルが増加するようになり、ユニオンの活動が目立つようになってきました。

　どんな活動をしているかというと、ちょっと長いですが典型的なパターンは次の引用のようなものです。

　労働組合に加入できない中小企業労働者や非正規労働者や管理職労働者が、使用者による解雇・雇止めや労働条件引き下げといった事態に直面し、企業外部に存在する労働組合（ユニオン）に駆け込み、この組合の組合員となる。この組合は、新たに組合員となった労働者の利害を代表して、問題の企業に団体交渉を申し込む。通常、団体交渉とは、労働者の集団的な労働条件を労使トップ間で交渉するものであるが、このようなケースの場合、団体交渉といってもその中身は駆け込んできた個別労働者の労働条件に限られ、実質的には個別交渉である。しかしながら、労働組合法によって労働組合の団体交渉権は守られているので、これを拒否することは不当労働行為となる。
　（出典：『日本の雇用終了』労働政策研究・研修機構編）

　ユニオンは企業内組合が解決できない紛争の受け皿となっているわけです。

◎総合労働相談コーナーや助言・指導、あっせんを利用する

　（出典：厚生労働省　「平成26年度個別労働紛争解決制度の施行状況」を公表します）

　一方、従来の枠組みではカバーできない会社と従業員の紛争を解決する仕組みの構築は国の政策課題にもなり、2001年に個別労働紛争解決促進法が施行されました。これにより都道府県の労働局では紛争の予防と円満で素早い解決を図ることを目的に、「総合労働相談コーナーにおける情報提供・相談」「都道府県労働局長による助言・指導」「紛争調整委員会によるあっせん」の解決援助を無料で行っています。

　総合労働相談コーナーは都道府県の労働局や労働基準監督署などに設置され、専門の相談員が労働問題のあらゆる分野に関して労働者、事業主のどちらからの相談も受け付けています。所在地は以下のURLにあります。

　厚生労働省　総合労働相談コーナーのご案内

　総合労働相談コーナーで受け付けた相談のうち、紛争解決の援助対象となるものは「労働局長による助言・指導」「紛争調整委員会によるあっせん」が行われます。

「労働局長による助言・指導」とは都道府県の労働局長が紛争の当事者に対して問題点を指摘し、解決の方向性を示すことで自主的な解決を促進する制度です。したがってこれは話し合いの解決を促すものですが、何らかの措置を強制するものではありません。助言・指導で解決しなかった場合、あっせんへ移行するか、他の紛争解決機関の説明と紹介を受けることになります。

「紛争調整委員会によるあっせん」とは弁護士や大学教授、社会保険労務士などの労働問題の専門家で組織された紛争調整委員会が企業と労働者の間に入り調整を行い、話し合いを促進して解決を図る制度です。

　個別労働紛争解決制度の枠組みは上の図の通りで、総合労働相談コーナーの相談件数は約103万件、助言・指導の申出件数は9471件、あっせんの申請件数は5010件。そして助言・指導は1か月以内に97.3%が、あっせんは2か月以内に92.0%が処理されています。

◎労働審判制度を利用する

　労働審判制度は労働審判法により2006年から施行された制度で、裁判官1名と労働関係の知識、経験を持つ労働審判員2名からなる労働審判委員会が地方裁判所で3回以内の期日で審理を行うものです。労働審判委員会はまず調停による解決を試み、調停が成立しないときは紛争解決案を定めた労働審判を下します。

　下された労働審判に対し、双方が異議を申し立てなければ事件は決着し、どちらかが異議を申し立てると訴訟に移行します。費用は民事調停と同様です。

（参考：裁判所　民事調停手続）

　少し古い数字ですが、労働審判の運用状況は次のようになっています。

　制度開始から約3年半の労働審判事件の運用状況をみると，審理に要した期間は平均で約2か月半です。調停が成立して事件が終了する場合が多く，労働審判に対する異議申立てがされずに労働審判が確定したものなどと合わせると，全体の約8割の紛争が労働審判の申立てをきっかけとして解決しているものと思われます。
　（出典：裁判所　労働審判制度について）

　専門的な知識を持つ労働審判委員と裁判官によって審理が行われ、裁判に比べ結論が出るまでのスピードがはるかに速いのが労働審判の特徴といえます。

　裁判所のウェブサイトによると、労働審判手続きは3回以内の期日で審理が終結されるので早期に的確な主張と立証を行うことが重要で、そのためには必要に応じて法律の専門家である弁護士に相談をすることが望ましいとしています。

◎相談の前に準備せよ

　（出典：厚生労働省　「平成26年度個別労働紛争解決制度の施行状況」を公表します）

　以上に上げた手段のどれを選ぶのかはその人の受けた被害や置かれた状況によって異なるでしょうが、とりあえずとっつきやすいのは総合労働相談コーナーに相談することでしょう。相談件数は7年連続で100万件を超えており、相談するのは決して珍しいことではなくなっています。

　また、いずれの手段を選択するにせよ、どのような不当な扱いを受けたのかについて、きちんとメモや証拠を保存し、整理しておくことが大切です。

　トラブルが始まってから起こった出来事について「いつ、誰が、何をした・何を言った」かを時系列に沿って箇条書きでメモをつくっておくと、相談相手がトラブルの概要について理解しやすくなります。また、聞きたいこと、質問したいことも整理しておくと限られた相談時間を有効に使えます。

日本の雇用終了―労働局あっせん事例から (JILPT第2期プロジェクト研究シリーズ) [単行本]

日本マクドナルド　ニュースリリース
新しいマクドナルドが、5月25日（月）から始まります

　その新しいマクドナルドというのは日本マクドナルドの創設者、藤田田時代への先祖返りであるなという印象は置くとして、面白いなと思うのが「スマイル0円」というスローガンの威力です。おそらくは日本の大多数の人々が知っていて、会社の顧客に接する姿勢を一言で表すコピー。これを考えた人は偉大です。

　いったい誰が考え、どんな風に使われてきたのか。手元にある藤田田（デンと発音して下さい）氏の著書を眺めていたら、「スマイル0円」誕生の経緯は見当たりませんでしたが、「スマイル」に関するエピソードが書かれていました。

　マクドナルドの各店のキャッシュ・レジスターの下には、必ず、
「スマイル」
　と書いてある。従業員が売上げ金をレジスターに入れたり、釣銭を出すとき、いやでもこの文字が目に入るようになっている。そこで、従業員も自動的に笑顔で「ありがとうございます」というわけだ。
　（中略）
　笑顔で商売をすれば、必ず客はふえる。好感をもたれるからだ。健全なる肉体に健全なる精神が宿るように、笑顔の店には金が宿る。
　（藤田田『Den Fujitaの商法①　頭の悪い奴は損をする』　ワニの新書）

　この本は1974年に初版発行された『頭の悪い奴は損をする』に加筆し、1999年に出版された新装版です。マクドナルドの一号店が銀座三越にオープンしたのは1971年ですから、もしこの記述が後に加筆されたものでなければ、草創期から日本マクドナルドはスマイルを強く意識していたことになります。

　藤田氏の文章は商売のためのスマイルという合理性が偽悪的に強調されていて、世界一ありがとうを集める云々の偽善的経営者語りとは対照的なのが面白いところです。ただし、その後にはこんなことも書いていて、はからずも現在のマクドナルドが目指すべき内容になっています。

　その笑顔は、マクドナルドのハンバーガーに従業員一人一人が絶対の自信を持っているから、ごく自然に出てくる。彼女たちは、こんなに安くてこんなにうまいものを食べなければ損だ、と心から思っているから、優しく笑顔ですすめるのだ。

　いつの間にか魅力の薄い商品になってしまったマクドナルドのハンバーガーを店員が自然な笑顔でおすすめできるようにするのはけっこうな難題ですが、果たしてどうなるか。若いころによく利用した身としては、ぜひかつての輝きを取り戻してほしいと思います。

Den Fujitaの商法〈1〉頭の悪い奴は損をする (ワニの新書) [新書]

藤田 田

ベストセラーズ

1999-12

　すき家でパート・アルバイトが次々に退職し、大量閉店に追い込まれてから１年ほどになります。全国200余りの店舗が休業に追い込まれる事態を受けて、すき家を運営するゼンショーHDは店舗の労働環境改善に取り組み始めました。

　そして昨年11月に設置された、外部の有識者で構成される職場環境改善促進委員会がこのほど「職場環境改善に関する報告書」をまとめ、公開しました。以下に要点と気になったところを簡単に記しておきます。

　参考：ゼンショーHD　「職場環境改善促進委員会」報告書受領について

　ただし過労死や過労うつ病の労災認定においては月間80時間が1つの目安にされており、100時間以上がなくなってもそれは当たり前の水準であって、とくに評価されるものではありません。

　また、社員の月間平均残業時間の推移は昨年10月以降、45時間を下回る水準に低下し、今年2月には31時間となっています。社員の残業時間の内訳を昨年と比較すると極端な長時間労働は減少したものの、それでも9％社員が60時間以上の残業に従事しています。

　以上のような過重労働是正のために行った施策を拾っていくと、次のような取り組みが挙げられています。

• 　従来は長時間労働の把握を月間、かつ前月に対して行っていたのに対し、労働時間管理を日々行えるように仕組みを整えた。
• 　地域分社化を実施し、全国約2000店の労働時間管理を本社だけで行っていた労働時間管理を各地域子会社が担当するようにして、各階層のマネージャーが管理する従業員の数を適正なものに整理した。
• 　労使で構成する「時間管理委員会」を」設置し、前月長時間労働を行った従業員の上司を招集して原因究明と再発防止のためのヒアリングを行う。
• 　人手不足解消のためクルーの積極的な採用を行い、昨年8月以来前年同月と比較して100％を超える人数の応募が続いている。
• 　人材強化策としてクルーから契約社員、正社員への登用要件を明確にして周知を行い、前年に比べ社員登用が合計418名と約70％増加した。
• 　2015年3月末に在籍していたクルーを対象に一律2.5％の時給引き上げ。社員に対しては春季労使交渉でベアと定昇合わせて7700円（2.5％）の待遇改善を妥結。

　個々の従業員の労働時間をリアルタイムで把握し、おかしな動きがあれば即座に原因を追究し改善する。待遇を改善して人材の流出防止とモチベーションの向上をはかる。異常な労働環境を放置していたすき家で、ようやく当たり前のことが当たり前に行われるようになってきた感があります。

　ただし以前と比べ過重労働の解消は進んでいるものの、まだまだ問題は多いし、残業時間のデータが大ざっぱだったり社員のデータは出しているのにクルーのデータが出されていない項目があったりするのが気になりました。

　これらの取組みの営業面への影響についても気になるところですが、またそのうち。

　最近、過重労働問題を引き起こした会社のなかで、ゼンショーは実態を開示しながら改善を進めている点で評価できます。

　ただ、強盗が多発してもワンオペを継続したり、未払い残業の支払いを求めた従業員に対し余りもののご飯でおにぎりをつくって食べたのは窃盗にあたると逆に訴え返す等々、数々の悪行を重ねてきた会社です。創業会長が「妻が近所の人に避けられた」と涙を浮かべても同情は得られないだろうし、社会からの信頼を獲得するにはまだ時間がかかるでしょう。

　そう考えると改めて、従業員を酷使するビジネスは一時的に利益は出ても長期的にはいろんな意味で割に合わないなと思います。

ブラックバイト [単行本]

大内裕和

堀之内出版

2015-04-10

　メンタルヘルス・シンポジウム東京

　そのなかで帝京大学の張賢徳教授が「新型うつ病」についてわかりやすく整理されていたので、覚え書きとして聴講メモを以下にアップしておきます。言葉の再現性に欠けるかもしれませんがなにとぞご容赦を。

「新型うつ病」とは学術的に確立された病気ではなく、メディアが最近の若い人に増えているタイプとして取り上げているものである。ただし、そうした症状は精神医学の世界ではずっと以前から存在が指摘されている。

「新型うつ病」の特徴は二つある。一つは他罰性。「上司が悪い」「会社が悪い」と他者に責任を押し付ける傾向である。もう一つの特徴は選択性。選択性とは「会社に行くのは嫌だが遊びには行ける」ということで、この二つの特徴によって周囲からは嫌がられやすい。

　しかし、うつ病の診断基準を満たすなら当然治療すべきであるし、本人を責めたところで何の解決にもならない。それより若年層に新型うつ病が発生している理由がわかれば、腹立ちも収まるだろう。

　理由として大きいと思われるのは少子化で、昔と違って子供間の争いが少なくなり、親から強く怒られることもなくなった。比較的過保護に育てられた人が会社に入り、いきなり上司や先輩から厳しく怒られると、心理的なベクトルが他罰的な方向に向きやすい。

　選択性という特徴は、軽症のレベルで医者にかかることによって発生していると思われる。症状がもっと深刻になっていれば、遊びには行けなくなる。

　うつ病は生体エネルギーの低下が本質で、本人は苦しいと感じている。少なくとも初期は受容的に治療を始めるべきである。

◎「見て盗め」ではなく「関わりながら育てる」

　日本の若者は自分に対する満足度が低い。その理由としては自己愛に着目している。若い世代は肥大化し過ぎた自己愛を持ち、等身大の自分より大きな自己愛を持っている。それが会社に入ると厳しい上司や先輩がおり、自己愛が傷つきやすい。

　一方で自己愛が小さいタイプもいる。わかりやすい例としては虐待を受けた子供で、自分を大切にする気持ちが小さく、うつになりやすい。実は若い人には両方をミックスしたタイプがいる。たとえば子供の頃、親に過保護に育てられていたものの、親の期待に応えないと無視され傷つけられた、というような人。こういう家庭が増えている。

　では、どのように向き合えばよいか。昔の体育会系的なやり方や「見て盗め」的なやり方は、もはや成立しない。上司や先輩の側が考え方を変えるべきだ。

　重要なのは「関わりながら育てる」という姿勢である。内省を促す。他者への配慮を促す。自信を付けさせる。積極性・自主性を涵養させる。

　若い人がけしからんと思うなら、個人のモデルを自分が提示せよ。社会のあり方を考えよ。私自身、自分がそうできるように努力している。

【New】大塚家具、お家騒動が勃発　父娘が互いに退陣要求 http://t.co/Ve2bZDqRAA pic.twitter.com/Gyv0IvkLwp

— ハフィントンポスト日本版 (@HuffPostJapan) 2015, 2月 26

　大塚家具の父娘バトルが激しくなっています。

　娘の大塚久美子氏が父、大塚勝久氏の創業した大塚家具に入社したのは1994年のことでしたが、後に退社して自身が設立したコンサルティング会社の経営にあたっていました。

　一度、外部に出た久美子氏が大塚家具に呼び戻されたのは2009年。その背景にあったのは同社で2007年に起きた同社役員によるインサイダー事件による混乱でした。

　招かれて大塚家具に復帰したはずの久美子氏と勝久氏の経営権をめぐるバトルは、ちょっとややこしいので年表にしておきます。

　こんなにこじれた背景として指摘されているのは、経営方針の対立です。昨日発表された中期経営計画にはそれがよく表れています。要は久美子社長は過去のビジネスモデルを変革しようとし、それをつくって会社を成長させた勝久会長は反発しているわけです。

　（出典：大塚家具　中期経営計画）

　なぜビジネスモデル変革が争いになるのか。大塚家具の業界内での位置を確認するために国内家具業界一位のニトリと大塚家具の売上高推移を比べてみると、これはかなり危機感を持たざるを得ない状況です。

　骨肉の争いにはさまざまな要因がからんでいるのでしょうが、競合に大きく差をつけられたうえ、イケアというニトリより一ケタ売上高が大きい家具の世界のガリバーが日本市場に浸透しつつあるという競争環境の変化が、経営方針をめぐる父娘バトルの根底にあるのだと思います。

　だったらますます父娘ゲンカなんかしている場合じゃないだろ、という話はさておき。

　（参考：日経新聞　相いれぬ父娘　大塚家具、泥沼化する「お家騒動」）

御家騒動―大名家を揺るがした権力闘争 (中公新書) [新書]

福田 千鶴

中央公論新社

2005-03